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雑記① 組織と忠誠心

8月20日~9月7日連載

☆現状認識を欠いた旧日本軍の作戦計画
 旧日本軍の戦いについて、組織論の視点から分析した本を読んだことがあります。それによると、その戦いは、現状認識を欠いた「かくあるべき」という作戦計画に基づいて敢行されたということです。たとえば、武器の不足については「勇猛果敢な精神力で補う」とか、食料などの補給物資の不足については「現地で調達する」といった具合です。作戦計画書は、陸軍大学卒の超エリートが書いたものですから、美辞麗句がいたるところにちりばめられ、作文としては非常によくできていたそうです。
 しかし、実際の戦いの場面になると、その作戦計画書は全く役に立たなかったそうです。なぜなら、それは、現実を見ずに、ただ机の上で観念的に書かれたものだったからです。多くの日本軍の兵士が、戦闘行為よりも、飢えや病気で亡くなってしまったのは、このような現状認識を欠いた作戦計画書に基づいて行われたためだといいます。
 一方、米軍の作戦計画は、日本軍のそれとは対照的に、兵器・弾薬・食料などすべてにわたって、プラグマティズム発祥の国らしく、具体的で綿密な計画が立てられていたといいます。
 旧日本軍の超エリートたちが、勇猛果敢で名文ではあるけれども現状認識を欠いた机上の空論のような作戦計画を書いたのは、そういう作戦計画を書かないと軍の上層部に認められず、出世できなかったからです。この作戦を実行するには武器が不足しているとか、物資の補給経路に難点があるとか、現状認識に基づいた問題点提起型の作戦計画を書くと、細かい理屈ばかりを言うヤル気のない奴だとみなされ、左遷されてしまうからです。
 しかし、旧日本軍は、初めから事実を事実として客観的に認識する者を排除するような組織ではなかったようです。旧日本軍は、明治維新の薩摩・長州が中心勢力となって組織した官軍が母体となり、それが近代的な国軍として発展していったものです。したがって、旧日本軍第1世代のリーダーには、若い頃、幕末の動乱期を経験した人たちが多くいました。たとえば、日露戦争においてロシアバルチック艦隊を破った東郷平八郎は、薩摩藩士の出で、若い頃、薩英戦争や戊辰戦争に従軍して戦っています。同じく日露戦争で活躍した児玉源太郎は、長州藩の支藩の出で、西南の役に従軍しています。
 彼らは、若い頃、実戦を経験していたこともあり、その思考方法は、現状を的確に把握し、それをもとに合理的な判断を下そうというものだったといわれています。事実を直視せず精神論を優先させるような思考方法ではなかったということです。
 なぜ、その後、日本軍は事実を事実として客観的に認識する者を排除し、荒唐無稽な精神論に基づく作戦計画を採用するようになってしまったのでしょうか。

☆個人的忠誠心を優先した旧日本軍
 旧日本軍では、能力的に最も優秀な者はそこそこの地位までは上がるものの、トップにはなれず、能力的には2番手、3番手の者がトップの座に就いていったといわれています。
 この理由については、次のような仮説を立てることができるのではないでしょうか。
 人を評価する場合、評価者は、被評価者の「能力」と「忠誠度」の2要素で見ているものとします。
 「能力」とは、知識・企画力・人格・指導力・実行力などのその人のその人の総合力です。
 「忠誠度」とは、評価者である上司に対する個人的な忠誠心です。組織に対する忠誠心とは別ものです。組織に対する忠誠度は「能力」の一部に属します。
 この2要素で人を分類すると、次の4通りの組み合わせが考えられます。
  A・・能力も忠誠度も高い者
  B・・能力はまあまあだが忠誠度が高い者
  C・・能力は高いが忠誠度はさほどでない者
  D・・能力はまあまあで忠誠度もさほどない者
 これを、「能力」の要素を中心に人を評価すると、A>C>B>D という順番になります。しかし、「忠誠度」の要素を中心に人を評価すると、A>B>C>D という順番になります。
 能力も忠誠度も高い者というのは、ロボットのような人間であり、現実にはあまり存在しないと考えられます。したがって、実際には、C>B>D と B>C>D が考えられるのではないかと思われます。
 以上のことから、旧日本軍において、能力的に2番手、3番手の者がトップの座に就いていった原因は、「能力」よりも評価者である「上司に対する個人的な忠誠心」が重視されたためではないかと考えられます。

☆忠誠心の意味
 ここで、話が混線してはいけないので、「忠誠心」について少し詳しく述べます。筆者は、「忠誠心」には「組織に対する忠誠心」と「上司に対する個人的な忠誠心」があると考えています。個人商店のような零細企業などにおいては、この2つの忠誠心は未分化の場合が多いと思われます。オーナー経営者イコール組織そのものでしょう。しかし、この2つは本来別個のもので、通常は同一方向に向かいますが、矛盾対立するときがあります。
 両者が矛盾対立する最も典型的な場面は、上司が違法・不正な行為を部下に命令した場合です。「組織に対する忠誠心」を優先すれば、上司の命令に従うべきではありません。これに対し、「上司に対する個人的な忠誠心」を優先すれば、上司の命令が違法・不正なものであっても、それに従うということになります。
 上司の命令に従わない場合には報復を受けます。その報復を恐れず、上司の命令であっても違法・不正なものには従わないためには、強い倫理観、高い見識、それに勇気が必要です。したがって、これらは「能力」の大きな要素だといえます。
 上述で、筆者は、人を評価する場合、評価者は、被評価者の「能力」と「忠誠度」の2要素で見ているものと仮定し、組織に対する忠誠度は「能力」の一部に属するとしましたが、それは以上のような意味です。

☆個人的忠誠心を優先させた大分県教育委員会
 次に、「上司に対する個人的な忠誠心」を「組織に対する忠誠心」よりも優先させたと思われる最近の事例をとりあげてみましょう。
 大分県教育委員会の不正採用・昇任事件は、現在も進行形ですが、「上司に対する個人的な忠誠心」を「組織に対する忠誠心」よりも優先させた事例といえるでしょう。
 この事件では、県教育委員会のナンバー2である審議監が、部下である義務教育課参事に対してこれこれの人を試験の結果にかかわらず採用するようにせよと命令し、それに従った参事が採用試験の成績表を改ざんするなどの違法行為をしています。
 義務教育課の参事というポストは教員の採用・昇任の事務を行う役職で、その座についた者は法令等のルールを遵守して採用・昇任の事務手続きを進める義務があります。教育委員会という組織に対する忠誠を果たすということは、その義務を守るということです。しかし、その参事は義務を守らず審議監の命令に従い不正行為をしました。それは、組織に対する忠誠よりも上司である審議監に対する個人的な忠誠を優先したということです。
 それはとりも直さず、審議監が、自分のいいなりになる者、すなわち組織に対する忠誠よりも自分に対する忠誠を優先する者を、義務教育課参事のポストにつけていたということです。自分に対する個人的な忠誠心は高いが、倫理観、見識、勇気という面における「能力」の低い人物を、義務教育課参事に登用していたということです。
 ある人物の「能力」を評価する場合、知識や事務処理だけでなく、倫理観、見識、勇気なども大きな判断要素となります。知識が豊かで事務処理に長けている者でも、これらの要素が低い者は「能力」の低い者といわざるを得ません。

☆組織の上層中枢が個人的忠誠心を重視する
 ここで、注意しなければならないのは、旧日本軍や大分県教育委員会の組織全体が、「能力」よりも「上司に対する個人的な忠誠心」を重視する風潮になっていたかどうかです。
 旧日本軍の第二次大戦における国際的評価は、「兵は一流、士は二流、将は三流」だったといいます。米軍の将軍も、旧日本軍を評して、兵や下士官は勇敢で強いが、将軍は無能だと語っていたそうです。
 大分県でも、学校など教育現場の教員たちは、おそらく優秀な人たちで、日々、高い使命感を持って子供の教育に熱心に取組んでいたことと思います。
 おそらく、旧日本軍や大分県教育委員会の中でも、多くの普通の人たちの一般的な考えは、「上司に対する個人的な忠誠心」よりも「能力」を重視して人物評価を行うべきであるというものだったのではないでしょうか。
 「能力」よりも「上司に対する個人的な忠誠心」を重視したのは、組織の上層中枢のポストの座にいた人たちではないでしょうか。

☆個人的忠誠心を重視してしまう理由
 では、なぜ、旧日本軍や大分県教育委員会の上層中枢は、「能力」よりも「上司に対する個人的な忠誠心」を重視するようになったのでしょうか。
 人の集合体を一定の目的の方向に動かすためには、意思決定をするトップの人を置かなければなりません。そして、組織が大きくなればなるほど、トップを補佐する人も必要になってきます。それが管理業務に従事する人です。こうして、同一の組織が、管理部門とその指示を受けて実際に仕事をする実行部門に分化していき、管理部門による実行部門の支配関係が生じます。一方が他者に対して自己の意思を強制できる力を「権力」という言葉でいうと、管理部門は実行部門に対して「権力」を持つことになるわけです。
 そして、権力を持った管理部門は、他部門に対して閉鎖的な存在となります。自己の優越性を維持しようとすると、実行部門に対して一定の距離を置く必要があるからです。管理部門に属する職員は、排他的グループを形成し、同じ組織体の人間でも管理部門に属さない者を信用せず、組織の首脳の意向を伺うことだけに腐心する傾向に陥るようになります。
 さらに、組織の首脳陣と一般従業員との間に深い溝が生じ、首脳陣が一般従業員に対して強い不信感を抱いている場合には、管理部門に属する職員は首脳陣から高い忠誠心を求められます。
 こうして、組織の首脳は、管理部門の職員の登用に当たり、倫理観、見識、勇気などの「能力」より「上司である自己に対する個人的な忠誠心」を重視するようになり、管理部門に属する職員は組織の首脳に対する忠誠心競争に明け暮れるようになります。その一方で、管理部門に属する職員は、他の事業部門や現場部門の職員に対して優越意識を持ちます。

☆個人的忠誠心を重視することにより生じる組織の病理
 組織の首脳が、もともと閉鎖的な体質をもつ管理部門に対して高い忠誠心を要求するようになると、管理部門の職員は組織の首脳のご機嫌伺いに全神経を注ぎ、首脳が気に入る情報だけを報告し、また、首脳が気に入る計画案だけしか提案しないようになっていきます。
 組織の命運を左右するような重要な情報であっても、それを聞けば首脳が不機嫌になるようなものは途中でオミットされるか、矮小化された形でしか伝わらなくなります。また、事実認識を欠いた、さらには事実を隠蔽した美辞麗句で粉飾された計画案が首脳に提案され、それが実行に移されます。
旧日本軍が都合の良い情報しか出さず、また、現状認識を欠いた机上の空論にしかすぎない作戦計画を真顔で実行したのはこのようなことからではないかと考えられます。
 組織体におけるこのような現象は、神経回路の障害が組織を硬直化させることによって生じた組織的痴呆症といえるでしょう。
 この現象は、軍隊、役所、企業をはじめ組織体一般に生じる病理です。特に、戦局の悪化、経営難、財政難、激しい労使紛争など組織体に危機的状況が生じている場合において、首脳が明確な対応方針を示すことができず、問題の先送りをしているときに生じてきます。
 首脳が危機的状況に対して正面から向かわず、表面を糊塗するその場しのぎの対応に終始すると、従業員は、首脳に対して不信感を抱きます。すると、以心伝心で首脳も従業員に対して不信感を抱きます。こうして首脳と従業員は、相互不信という困難な状況に陥ります。こうなると、従業員は面従腹背の態度をとり、指示されたことだけをするようになります。また、トップは自分が個人的に信頼を寄せる一部の側近の言葉だけしか信じず、それを基に判断をするようになります。

☆山一証券の事例
 こうした状況に陥った組織体は、軍隊であれば敗戦、自治体であれば財政破綻、企業であれば倒産という形であらわれます。
 企業でいえば、1997年に破綻した山一證券の例が典型でしょう。山一證券の経営首脳陣は、バブル崩壊による株価下落で発生した巨額の損失を粉飾決算で隠蔽し続け、問題をただひたすら先送りしました。いよいよ問題が切羽詰まってくると、何も知らない人が良いだけがとりえのような人物を社長にまつりあげ、自分たちはさっさっと逃げたといいます。
 山一証券の社員は優秀な人物がそろっていたといわれており、あの人が社長になっていれば山一はつぶれなかっただろうともいわれています。しかし、そういう改革派の人物はそこそこまでは上がっても排斥されてしまい、表面を糊塗して当面だけをしのぎ、現状の体制を維持することだけしか考えていない無能で無責任な人物が経営首脳陣の座を占め続けました。
 山一証券も、旧日本軍と同様に、組織上層部を登用するにあたって、「能力」よりも「上司に対する個人的忠誠心」を重視したために、無能で無責任な経営首脳陣となってしまい、結局破綻したということです。

☆組織内に生じる特権グループ
 また、組織の上層中枢が個人的忠誠心を重視することにより、組織の中に、閉鎖的な特権グループが形成されるという病理現象が生じてきます。いわゆる「閥」です。このグループは、個人的な忠誠心でつながったインフォーマルな集団で、会則などの明確な形をしていない内々のお仲間の集合であるため、なかなかその存在が外の人にはわかりません。
 この特権グループには、OBも入っており、現職とOBを含めたピラミッドを形成しています。そして、有力なOBがそのピラミッドの頂点に立ち、組織の裏ボスとなって現職の人事にも口出しをします。隠語で「院政」といわれる現象です。
 特権グループへの加入については、別に手続きがあるというわけではなく、仲間を裏切らないという個人的な忠誠心があるかどうかが、仲間どうしの眼で慎重にチェックされます。そして、あの人間ならば大丈夫という有力者のお墨つきがあったところで、メンバーとして認められていきます。
 特権グループに入った者は、互いの連絡を密にし、表のルートではなかなか手に入らない裏情報をそのネットワークを通じて入手し、それを裏ボスに報告することによって忠誠を尽くします。そして、その裏情報が裏ボスのパワーの源泉となり、自分に批判的な人物を遠ざけたり、組織のトップを形骸化したり、組織の人事権を実質的に支配します。一方、特権グループのメンバーは裏ボスへの忠誠の見返りとして、組織の主要なポストの座に就き出世の階段を上っていきます。
 このように、インフォーマルな特権グループが組織内に形成されると、組織図で表示される建前上の指揮命令関係が機能しなくなり、トップもたんなるお飾りとなって自室に引きこもりがちとなります。また、この特権グループには、世間一般とはかけ離れたような慣習ができていきます。
 大分県の教育委員会もこのような特権グループが組織内に形成されていたのではないでしょうか。教員の人事については教員にしかわからないということで、ナンバー2の審議監が裏ボスとして実質的な人事権を独占し、教育長とか教育委員の権限は形式化し事後追認的なものになってしまっていたのでしょう。
 そして、校長・教頭に登用されるためには、その特権グループに加入することが求められ、いくら能力が高くても、特権グループに入っていない限り、登用されることは困難だったのでしょう。
 大分県教育委員会の事件の場合、校長・教頭に登用されたとき、謝礼として数十万の商品券が審議監に贈られていたといいます。この多額の商品券は、特権グループに入って忠誠を誓うという証(あかし)としての裏ボスに対する貢物(みつぎもの)だったのでしょう。
 それは、猿の社会に例えていえば、他の猿より優位に立とうとする猿が、ボス猿の庇護下に入るため、自分が採ってきた餌をボス猿に貢いだということでしょう。大分県の教育委員会には、倫理観で裏付けられた人間社会の慣習ではなく、力関係のみで動く猿社会の慣習がまかり通っていたのでしょう。

☆誤った忠誠心が組織のモラルハザードを招く
 「組織に対する忠誠心」とは、その組織が国であれば愛国心、会社であれば愛社精神、地域社会であれば郷土愛、学校であれば愛校心です。
 組織に対する忠誠心でも、盲目的なものは、かえって、組織を危険にさらしてしまうことがありますが、その構成員が忠誠心を失った組織は衰退の途をたどります。国民が愛国心を失った国、社員が愛社精神を失った会社、住民が郷土愛を失った地域社会などはいずれ間違いなく滅亡します。したがって、組織を存続させていくためには、その構成員に対して「組織に対する忠誠心」を涵養していくことが必要になってきます。
 愛国心の無い人に国民を辞めろとはいえませんが、愛社精神の無い社員は会社にとって早く辞めて欲しい存在であることはこうしたことからです。
 ところが、この「組織に対する忠誠心」は、「上司に対する忠誠心」と同一視されることが多いのではないかと思われます。しかし、「組織に対する忠誠心」と「上司に対する忠誠心」は本来別個のものであり、必ずしも一致するとは限りません。
 組織の上司が自己を犠牲にしてもその組織にために尽くす倫理・見識の高い人物であれば、「上司に対する忠誠心」イコール「組織に対する忠誠心」といえるでしょう。しかし、その上司が私利私欲にはしった倫理観を欠いた、見識の低い人物だとすれば、「上司に対する忠誠心」と「組織に対する忠誠心」とは一致しない場合が生じてきます。
 そのような人物が組織のトップの座に就くと、部下に対して自分に対する個人的忠誠心を要求し、その忠誠心の度合いによって部下を登用してしまいます。そしてその風潮はその組織の末端まで浸透します。こうなると、その組織全体がモラルハザード(倫理観の欠如)を引き起こしてしまいます。
 教員自身が自分の子どもの採用や自分の昇任について、同じ教育委員会の人事担当者に賄賂を贈っていたという大分県教育委員会の事例は、まさに、誤った忠誠心により組織全体がモラルハザード(倫理観の欠如)に陥ってしまったという典型例でしょう。

☆組織の首脳に求められる強い倫理観
 企業や役所などの組織体も生身の人間の集まりですから、人の評価には、個人的な好き嫌いという感情が入ってしまうのは否定できないことです。上司が部下を評価する場合、自分に個人的な忠誠を尽くしてくれる者を過大に評価してしまうということは人の情として避けられないことです。
 しかし、役所の場合には、公(おおやけ)の存在である以上、客観的な「能力」で評価すべきであり、首脳陣が自分の好き嫌いで部下を恣意的に評価するようなことは厳に戒めなければなりません。
 ただし、民間企業の場合には事情が異なります。首脳陣が自分の好き嫌いで部下を評価しても社会的に責められるべきことではないでしょう。しかし、そういう恣意的な人事をやっていると、組織のパワーは低下し、結局倒産の憂き目をみ、従業員や社会に大きな迷惑をかけることになります。
 したがって、組織のトップや管理職には、自己の個人的な好き嫌いの感情を抑制し、自己に対する個人的な忠誠を部下に対して求めないという高い倫理観と見識が求められます。防衛省事務次官や大分県教育委員会の汚職事件は、倫理観念の低い人物が組織のトップに就いたため起きた悲劇、いや喜劇でしょう。(完)






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